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Pensare snello: il nuovo principio vecchio di oltre 60 anni!




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Da alcuni mesi si sente parlare in modo più marcato di TPS e di Lean Thinking.

Gli eventi sul tema si moltiplicano: cambia il titolo, i relatori ma il concetto non cambia ed il successo di pubblico è assicurato.

Sicuramente il cliché ed il metodo affascinano ed attraggono le imprese: ascoltare la storia di un'azienda in profonda crisi che ha saputo rinnovarsi e crescere utilizzando le proprie forze interne e divenire presto colosso di riferimento del proprio settore, il fattore esotico ed i principi del "fare squadra" che riemergono nelle situazioni di crisi economica come quella che stiamo vivendo fanno leva sull'emotività dell'imprenditore.

Chiariamo subito: a mio avviso il TPS non potrà fornire soluzioni alla crisi corrente ma costituisce un ottimo modello e strumento di miglioramento ed ottimizzazione dei processi produttivi dell'azienda.
Il caso Toyota ha sicuramente fatto storia e continua ad essere un modello da studiare ed apprezzare!

Ci sono comunque alcuni aspetti che andrebbero messi in discussione, fra questi quello che più di ogni altro aspetto mi risulta contraddittorio o, perlomeno ostico da comprendere, è la gestione delle scorte.

Nel magazzino di un'azienda possiamo sicuramente ridurre (teoricamente portare a zero) le scorte di materie prime a patto di trovare dei fornitori che accettino di rifornirmi just in time. Ma in una fase di chiara contrazione dei consumi tutte le aziende tendano a ridurre al minimo le proprie scorte acquistando meno materie prime e riducendo, talvolta drasticamente, la produzione di prodotti finiti.












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In questa situazione appare evidente una contraddizione: mentre noi azzeriamo le giacenze dei nostri magazzini, chiediamo ai nostri fornitori di rifornirci sollecitamente (just in time). L'incertezza della domanda non permette alle aziende di poter garantire ai propri fornitori continuità di acquisto e pertanto il fornitore non può a sua volta programmare/organizzare le proprie scorte. Chiediamo dunque ai fornitori di predisporre delle scorte per nostro conto scaricando di fatto parte del richio d'impresa su quest'ultimi!

Inoltre la mancata costituzione di scorte obbliga l'azienda arifornirsi in continnum con ripetuti acquisti di piccoli lotti materie prime che inevitabilmente accusano maggiori costi logistici ed un prezzo più elevato con conseguente ricaduta sui miei margini operativi (più compro più posso sperare di ottenere un prezzo competitivo e risparmiare su trasporto e pratiche amministrative ...).

 Sarei felice di sbagliarmi su questo ma così è avvenuto in modo ciclico anche negli anni '70 in occasione della "crisi petrolifera", nel '9O quando l'introduzione della "certificazione qualità" ha scoperto nel modello del miglioramento continuo le basi del "Total Quality".. Intravvedo un tentativo di una parte del mondo del terziario e della consulenza di rivitalizzare il proprio portafoglio clienti.
Il terreno è fertile perchè i principi che sorreggono tale modello, non sono dissimili da quelli che ben conosciamo e che storicamente hanno caratterizzato la nascita e lo sviluppo della piccola e media impresa del Triveneto.

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Analizzando la storia imprenditoriale del nord-est possiamo cogliere come l'avvio lo sviluppo delle PMI nel nostro paese abbiano molte affinità con il pensare snello del TPS e ne condividano molti delle linee guida. (flessibilità, dinamismo, scorte ridotte, professionalità e qualità del prodotto).

Non possiamo raccontare storie grandi come quelle della Toyota ma decine di migliaia di piccole storie fatte ugualmente di successo e di dedizione. I venti di crisi e la scarsità di risorse (non solo finanziarie) possono rappresentare un occasione per risvegliare e rivitalizzare i modelli dell'economia che già abbiamo in casa. La nostra miopia ci potrebbe portare a prediligere "l'erba verde" del vicino senza prima aver giudicato la nostra!

Peccato aver dovuto scomodare i vecchi saggi del sol levante per farci ricordare le nostre origini ... ed il nostro passato! Da ovunque giunga quest'invito di ritornare alle origini, cogliamo comunque l'occasione per rimetterci in gioco!

L. Meneghini








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Il TPS, Toyota Production System, detto anche, in alcune pubblicazioni accademiche, Toyotismo, è un metodo di organizzazione della produzione derivato da una filosofia diversa e per alcuni aspetti alternativa alla produzione di massa, ovvero alla produzione in serie e spesso su larga scala basata sulla catena di montaggio di Henry Ford.

Il nome deriva dal fatto che essa è stata inventata negli anni 1940-1950 presso la Toyota, da Sakichi Toyoda, Kiichiro Toyoda, ed in particolare dal giovane ingegnere Taiichi Ohno. Alla base del TPS si trova l'idea di 'fare di più con

risorse disponibili nel modo più produttivo possibile con l'obiettivo di incrementare drasticamente la produttività della fabbrica. La Toyota, nell'immediato dopo-guerra, si trovava in condizioni gravissime di mancanza di risorse, come peraltro gran parte dell'industria del Giappone, uscito sconfitto e stremato da una guerra devastante.

Esso si basa su 5 principi puntando su un concetto apparentemente semplice: l'eliminazione di ogni tipo di spreco (Muda) che inevitabilmente accompagna ogni fase di un processo produttivo.

Principi:

  1. identificare il valore per il cliente
  2. comprendere il processo di creazione del valore
  3. creare il flusso del valore
  4. far tirare il flusso del valore dal cliente
  5. ricercare la perfezione

Più precisamente, ci sono 8 tipi di sprechi:

  1. sovra-lavorazione, compiere più lavorazioni di quelle richieste dal cliente
  2. sovra-produzione, produrre più unita' di quelle richieste dal cliente
  3. ri-lavorazione, compiere più volte un processo o parte di esso per eliminare errori a monte
  4. giacenza, in generale lo stock puo' essere definito come spreco
  5. intelletto, non utilizzare/esprimere idee migliorative/capacita' degli operatori
  6. trasporto, spostamento di materiale inutile
  7. movimento, spostamento/movimento inutile compiuto dall' operatore
  8. attesa;

Per perseguire l'eliminazione del Muda si opera su tutti gli aspetti del processo produttivo con un approccio basato sul miglioramento continuo e a piccoli passi, detto Kaizen. Gli straordinari risultati ottenuti utilizzando questa nuova filosofia produttiva hanno portato all'affermazione planetaria del TPS, ribattezzato anche Lean Production (Produzione Snella) per evidenziare l'aspetto di eliminazione di tutto ciò che essendo superfluo appesantisce il sistema generando costi anziché valore.

Un aspetto fondamentale del TPS, finalizzato all'eliminazione degli stock e delle giacenze di materiale in fabbrica, è il Just in time, ovvero un sistema di governo del flusso logistico basato sul concetto di produrre solo quando serve, vale a dire quando si manifesta la domanda del cliente che sta immediatamente a valle seguendo il flusso del processo. Questo modo di organizzare il lancio della produzione, unitamente all'adozione di lotti sempre più piccoli permessi dall'introduzione delle tecniche di set-up rapido (SMED), elimina o riduce drasticamente lo stazionamento del materiale fermo in attesa di essere lavorato, riducendo quindi il tempo totale di attraversamento che passa da giorni a ore.

Questo modo di produrre è definito di tipo Pull in contrapposizione ai sistemi tradizionali (Push) basati su programmi di produzione fissati in un tempo precedente e quindi inevitabilmente destinati a non rispecchiare l'effettiva domanda. Lo strumento pratico utilizzato è il kanban, ovvero un sistema basato sulla standardizzazione delle unità prodotte e trasportate e l'uso di un cartellino che accompagna il contenitore pieno. Quando si inizia a consumare il materiale dal contenitore il cartellino viene liberato e funge così da segnale per la stazione a monte per indicare l'immediata necessità di provvedere ad una nuova consegna di un contenitore pieno. Il sistema non permette quindi la sovrapproduzione perché è limitata dal numero totale di cartellini circolanti per ogni singolo articolo.

Peculiarità del Just-in-Time è l'estensione del meccanismo logistico presso i fornitori, che vengono completamente integrati nel sistema Pull. È evidente che il sistema funziona se il materiale fornito è conforme alle prescrizioni di qualità, altrimenti si bloccherebbe: si spiega quindi in questo modo la necessità di un livello altissimo della qualità, come se Just-in-time e Qualità fossero due facce della stessa medaglia.

tratto da Wikipedia

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